Esta nota comenzó a escribirse un 15 de enero de 2023 y no es casual; ese día, en 1958, Ford Motor Company fusionó en un solo núcleo llamado División M-E-L sus marcas Mercury, Edsel y Lincoln. Ello – entre otras cosas – sentenciaba a muerte a la División Edsel, creada apenas en noviembre de 1956 y cuyos productos habían llegado al mercado hacía muy poco; en septiembre de 1957.
Edsel 1958
Por: Julián AFONSO LUIS @JAL69 en Twitter
Especial para www.carrosyclasicos.com
¿Bastaron cuatro meses para convencer a la directiva de FoMoCo de que Edsel fue un fracaso industrial tan grotesco cómo suele describirse? Ciertamente no. Por ello vale revisar lo que fue la División Edsel, las motivaciones que la hicieron realidad y las circunstancias que, trocadas en razones, sirvieron para mostrarla ante el mundo como un fracaso.
Todo inicia con Edsel Ford, hijo único del magnate Henry Ford, quien le dio la mejor instrucción y en 1919 le nombró Presidente Ejecutivo de FoMoCo, después de comprar las acciones a todos sus socios y convertir a la familia Ford en única dueña del emporio.
Edsel es, en la historia de FoMoCo, mucho más importante de lo que se cree y no es justo recordarle solo por el auto que llevó su nombre. El hijo de Henry Ford convirtió la industria familiar en una de las primeras trasnacionales del orbe y le hizo avanzar según los tiempos, salvándola de la peligrosa dependencia del Modelo T a la cual le había condenado “el viejo”.
Edsel 1958
Henry Ford adoraba a Edsel y valoraba su trabajo frente al imperio familiar, pero no fueron pocos los enfrentamientos entre padre e hijo a causa de sus diversos modos de ejercer el empresariado. Henry era un típico barón industrial del Siglo XIX, orientado a la producción y que desdeñaba las nacientes teorías de organización, mientras Edsel reconocía el valor de las propuestas modernas de administración y métodos de gestión, usando herramientas como contabilidad, mercadeo, publicidad, controles de calidad, gestión de personal, etc.
Edsel Ford asumió la presidencia tras la I Guerra Mundial y en el momento más agudo de la batalla abierta por Henry Ford para mostrar que podía fabricar cada vez más Modelo T y aún venderlos cada vez más baratos. Entonces un Modelo T costaba solo US$260 y los márgenes comerciales eran cada vez menores, pese al aumento de la producción. Mr. Edsel cambió eso, estabilizando el precio en torno a US$400 y haciéndole seguir las tendencias industriales y de mercado.
Además, Edsel Ford dirigió la empresa en los duros años de la Gran Depresión, a partir de 1929, justo cuando acababa de lograr (tras gran pugna con su padre) que el Modelo A reemplazara al T. Ya el joven magnate sabía que, por extraordinario que fuese, la vida comercial del Modelo A sería mucho más corta que la del célebre T, por lo cual había que trabajar duro en crear los autos que debían mantener el éxito de los T y A, con o sin depresión.
Edsel 1958
La visión empresarial de Edsel Ford (y de otro gran industrial como Walter P. Chrysler) apuntaba hacer de FoMoCo un rival real de la colosal GM Corporation, donde sacaban provecho a la decisión de estructurar divisiones destinadas a atender diferentes estratos económicos con productos específicos. Por ello Edsel Ford (en contra de su padre) compró Lincoln Motor Car en 1926, para convertirla en la División Lincoln y fabricar autos de alto precio con gran margen comercial.
En 1938 Edsel Ford quitó al Ford de bajo precio la imposible misión de seguir compitiendo “desde abajo” con los Pontiac y Buick (que en realidad apuntaban al mercado de precio mediano), creando la División Mercury para enfrentar a estas dos marcas de GM y a Dodge, a la cual Walter Chrysler también había orientado hacia el segmento medio.
También fue Edsel Ford el artífice del Lincoln Continental en 1939; un auto de súper lujo y diseño íntimo, que creó el popular concepto de “auto personal”.
Sin embargo, las presiones vividas en tiempos tan cambiantes y retadores, aliñadas con las constantes discusiones con su padre (que no solía entender sus decisiones y según envejecía se hacía más obstinado) acabaron mellando la salud de Edsel. Las dolencias pronto originaron un cáncer estomacal contra el cual el magnate luchó en silencio y sin que nadie ajeno a su entorno supiera, hasta perder la batalla en 1943. Tenía solo 49 años de edad, 24 de ellos presidiendo Ford.
Al fallecer Edsel Ford, su padre le sucedió frente a FoMoCo. Pero ya éste no era el Henry Ford de los grandes días, sino un octogenario avejentado, que obraba mayormente según los dictados del nocivo séquito de aduladores que dejó crecer en torno suyo por años y que Edsel tanto adversó.
Edsel 1958 panel de instrumentos
Edsel 1958 timón con los mandos tipo botón para de la transmisión automática
La vida después de Edsel Ford
Antes que Henry Ford relevara a su hijo en 1943, su familia (y varios colaboradores) tenía claro que el magnate no estaba ya en condición de liderar nada, pero éste rehusó aceptar el veredicto del tiempo y dar paso al futuro. Mientras, el cónclave familiar – encabezado por Clara, su esposa – determinaba que los hijos de Edsel, Henry II (el mayor), William Clay (llamado Bill) y Benson, debían apurar su formación para relevar al abuelo cuanto antes.
Henry Ford II se había formado muy bien académicamente y servía en la Marina en 1945, cuando Clara Ford logró convencer a Henry de jubilarse. Bill también cumplía la milicia y se le unió al poco tiempo. Nada más asumir el control de FoMoCo, una profunda auditoría les mostró una realidad más difícil de lo pensado; dos años cortos de gestión de Henry Ford permitieron a sus “amigos” consejeros hacer y deshacer. Eso y los estragos de la recién culminada guerra, ponían a la empresa en jaque cuando urgía hacer grandes inversiones para encarar la inmediata posguerra.
También Henry Ford II se creó una idea clara del mercado y de lo que éste exigiría. Así que sabía qué hacer y cómo hacerlo. FoMoCo tardó más en responder que empresas incluso más pequeñas, como Studebaker o Hudson, pero lo hizo con contundencia, coherencia y lógica. La moderna gama 1949 fue bien recibida por el cliente ávido de innovaciones y muy influyente en la industria.
El Ford de 1949 generó grandes ingresos a FoMoCo. También la nueva línea creada para 1952 fue un acierto y así, en tiempo record, lo que apenas un lustro antes era una empresa renqueante, ahora podía responder cada vez mejor a GM en todos los terrenos y segmentos comerciales.
Ya Henry Ford II, impulsado por su afán de responder a GM en todos los segmentos de mercado, había creado en 1952 otra división. Con ella quiso rendir tributo a su padre Edsel y por ello se llamó División Continental, en recuerdo del auto creado por el magnate en 1939.
Edsel 1958 uno de los motores ofrecidos
Edsel 1958
Según avanzaba la década de 1950 en EE.UU. la economía reflejaba cada vez más el triunfalismo posguerra; de pronto todo el mundo tenía más dinero para gastar y ansiaba traducir eso en bienestar y servicios cada vez mejores. El automóvil fue de los bienes de consumo que mejor expresó esa tendencia.
Dentro del vertiginoso crecimiento del negocio automotor a inicios de los ’50, los directivos de industria no tardaron en notar la creciente demanda por autos de precio mediano; no demasiado baratos, ni tampoco muy caros. Las marcas populares (Ford, Chevrolet, Plymouth, Nash y Studebaker), reaccionaron ofreciendo líneas “de lujo” sobre sus modelos estándar (los Fairlane, Bel Air, Belvedere, Rambler o President). Pero el gran negocio (y las ganancias) estaba en los segmentos mediano-bajo y mediano, donde competían Pontiac, Buick, DeSoto, Dodge, Hudson, Nash Ambassador y otros. Incluso fabricantes de autos caros como Packard crearon una línea de precio módica con una marca aparte (Clipper) para aprovechar el boom.
En 1956 las ventas de los autos de precio mediano eran las de mayor proyección en la industria. A fines de ese año FoMoCo creó la División Edsel, para llenar el vacío entre el Ford de bajo precio y el Mercury de precio medio. La nueva división debía competir con Pontiac y DeSoto, dejando a Mercury la tarea de enfrentar a Buick y Dodge.
Con la División Edsel, Henry Ford II había estructurado a FoMoCo como quería, a fin de competir cara a cara con GM y Chrysler Corporation. La marca Ford atendía su tradicional parcela de bajo precio, aunque hacía un lucrativo guiño al segmento medio-bajo con el Fairlane, en oposición al Chevrolet Bel Air. Ford enfrentaba a Chevrolet, Plymouth y las marcas “independientes”, es decir, Hudson y Nash. Algo más arriba el Edsel se codearía con el Pontiac (que abandonaba sus anticuadas características tradicionales), con Studebaker y DeSoto en la caliente franja de precio medio-bajo. En la liga de precio medio, Mercury se las vería con el Buick, el Studebaker President, el Dodge y el Clipper, mientras en la parcela de precio medio-alto, Lincoln se antepondría a Oldsmobile, Packard y Chrysler. La naciente División Continental debía competir a plazo con el opulento y exitoso Cadillac y con la división Imperial de Chrysler Corp.
Tan pronto la División Edsel fue creada en 1956, Henry Ford II asignó generosos recursos a fin de salir al mercado cuanto antes. La naciente división usaría las bases de ingeniería del Ford de bajo precio y el Mercury de precio medio para armar dos líneas de productos (cada una con dos versiones). Así, los autos estarían listos hacia septiembre de 1957, para iniciar la temporada 1958.
Mientras los planes de arranque de Edsel avanzaban aprisa, dos acontecimientos marcarían el destino de la naciente división incluso antes de llegar al mercado; la economía estadounidense se desinfló un poco en 1957 (no tanto como para que muchos lo notasen) y un grupo de jóvenes universitarios liderados por Tex Thornton (y provenientes del ejército) había ganado rápida notoriedad en FoMoCo tras ofrecer a Henry Ford II a fines de los años ’40 sus vanguardistas ideas de gestión y ponerse a la orden.
Edsel 1958
Edsel 1958
Aquel grupo de universitarios superdotados (más o menos una docena) adoptó el remoquete “whiz kids” o “los fenómenos” y estaba encabezado por Thornton y dos administradores notables que, en el futuro, presidirían Ford; Robert “Bob” McNamara y Arjay Miller. Sus ideas de gestión pasaban mayormente por maximizar ingresos, aumentar la productividad y reducir costos, incluyendo por vez primera usar computadoras y hojas de cálculo.
Era costumbre en la época que, al crear un Mercury o Lincoln, éste fuera diseñado y construido de ese modo desde el papel en blanco. Eso significaba usar materiales de más calidad en la hechura, más tiempo en el diseño y otros elementos que justificaran su mayor precio sobre autos de menor valor como el Ford. Eso, por supuesto, aumentaba los costos de producción. Para los “whiz kids”, sin embargo, no era necesario considerar un Lincoln o un Mercury como tales desde el momento de calcular el costo de la ingeniería de materiales pues, según ellos, todo eso iba a parar a elementos que el comprador no podía ver. Bajo ese criterio, no era necesario gastar para que un Mercury (o Lincoln) fuera un Mercury. Solo hacía falta que “lo pareciera”. Para eso bastaba tomar la base de ingeniería de más bajo costo, mejorar algún detalle (motor más potente, amortiguadores mejores, etc.) y hacer que éste, a la vista, “pareciera” un carro caro gracias al estilo, la tapicería y una sabia disposición de los distintivos a la vista.
El criterio de la plataforma de ingeniería flexible podía, según los “whiz kids”, aplicar también para armar diferentes modelos y versiones, según el mercado las precisara. Robert McNamara logró desarrollar ese concepto a partir de la presentación del Ford Falcon a fines de 1959; una base de ingeniería simplista y bajo costo de producción, sobre la cual crear autos de precio y tamaño mediano (el Fairlane), vehículos de carga ligera (el Ranchero), camionetas panel (el Econoline), cupés personales con aspecto de autos deportivos (el Mustang) y otras cosas, junto a derivados “de lujo” con la marca Mercury. Bajo este criterio bastaba tomar al simplista y barato Falcon, añadir algún que otro elemento sin aumentar mucho el costo de producción y obtener un carro que pareciera de segmento superior y pudiera venderse más caro.
El nivel de influencia de los “whiz kids” sobre Henry Ford II y Bill Ford les ganó poder en FoMoCo según las decisiones tomadas por el juvenil grupo demostraban ser rentables. Lo que ocurría con ellos reflejaba lo que comenzaba a pasar en la sociedad occidental; una nueva generación que no había sufrido la guerra, mejor formada y preparada que la precedente, buscaba abrirse camino perentoriamente, imponiendo sus ideas a como diera lugar sobre lo ya establecido.
Así, tan pronto los “whiz kids” tuvieron suficiente poder de decisión, comenzaron a desplazar a la antigua gerencia de FoMoCo y eliminar los productos creados por ésta.
Entre los proyectos de “vieja guardia” creados por la antigua gerencia (que poco antes, entre 1949 y 1951, había reanimado a una empresa al borde del abismo) estuvo el Ford Thunderbird biplaza. Un carro que apareció a fines de 1954 y que, sin ser un éxito industrial, fue un gran impulsor en las ventas e imagen del Ford estándar.
Edsel 1958
Edsel 1959
Otro proyecto “vieja guardia” que los “whiz kids” no tardaron en archivar fue la División Continental. Esta, creada para hacer frente a Cadillac a base de imponer nuevos criterios de mercado en los productos más caros, había asombrado al mundo con el extraordinario Mark II, que estableció el concepto de “carro personal” moderno y sentó las bases del diseño de futuros éxitos de FoMoCo como la gama Continental Mark, el Thunderbird de cuatro puestos, el Ford Mustang o el Mercury Cougar. La prioridad de la División Continental no era ganar dinero de inmediato, sino mostrar lo que FoMoCo podía hacer, luego de evitar la quiebra. Pero Robert McNamara ordenó desactivarla cuando apenas llevaba año y medio en el mercado.
En mayo de 1957 – ocho meses antes que Edsel siguiera la suerte de Continental - los recursos de la fenecida División Continental fueron traspasados a la naciente División Edsel, a fin de no dispersar medios en crear infraestructura operativa. Pero ya los “whiz kids” habían puesto los ojos en Edsel y pronto obraron para que los enormes recursos destinados a diseñar los autos y promoverlos, no fueran respaldados con adecuados recursos fabriles. Los “whiz kids” determinaron que los Edsel no se armarían en establecimientos propios, sino en régimen de “segundo turno” en algunas fábricas destinadas a producir Ford y Mercury. En otras palabras, tras ocho horas produciendo Ford o Mercury, las plantas eran reconvertidas para armar Edsel por unas horas. Allí nacieron los problemas de calidad que serán una gran zancadilla para la marca.
El afán de los “whiz kids” en imponer lo nuevo llegó al punto de intentar erradicar el nombre Fairlane, tomado de la casa familiar de Henry y Clara Ford para identificar al innovador modelo “popular de lujo” que tanto éxito tuvo en 1955. Ya en 1957, los “whiz kids” habían otorgado al Ford de precio superior el nombre Fairlane 500 (alusión a los éxitos en las carreras de 500 millas del serial Stock Car) y para 1959 la denominación Fairlane 500 estaba por debajo del nombre Galaxie. En 1960, el nombre Fairlane identificaba los Ford grandes más baratos y básicos que producía la empresa, aunque poco después, en 1962, (ya sin McNamara en FoMoCo) el emblema fue reciclado para identificar un nuevo e influyente producto; el auto mediano (de 4.7mts) nacido para llenar el hueco entre los compactos (4.5mts) y los tradicionales (más de 5mts). McNamara y sus colaboradores vieron esa oportunidad de mercado algo antes que GM y Chrysler, y resolvieron el asunto muy a su modo; tomaron un Falcon, lo alargaron justo delante del eje trasero y lo propusieron como “carro mediano” con precio en consecuencia.
Además de cancelar proyectos nacientes como la División Edsel, la División Continental y el Thunderbird biplaza, la gestión de McNamara abortó un costoso desarrollo realizado por Continental; un techo retráctil metálico, capaz de plegarse y guardarse en el maletero. Un accesorio con apenas precedentes en la industria mundial y que los “whiz kids” pretendieron archivar sin producirlo. Aquí el coro de protestas de la vieja generación sí se escuchó y hubo que adaptar el trabajo para usarlo en el Ford 1957, con el nombre Skyliner. Tras vender 50.000 convertibles de techo retráctil en tres años y amortizar los costos, McNamara intentó convencer a la directiva de FoMoCo de abandonarlo, pero aun había oposición, así que el automatismo que plegaba el techo y abría el maletero con bisagras y motores reversibles fue usado por los convertibles Thunderbird y Lincoln Continental hasta 1966, pero con capota de lona.
Edsel 1958
Edsel 1958
Moribundo al llegar
La División Edsel lanzó sus autos en EE.UU. el 4 de septiembre de 1957. Es decir, a menos de un año de su creación. Se habían preparado dos versiones basadas en el casco Ford (Pacer y Ranger), otras dos basadas en el casco Mercury (Corsair y Citation) y rancheras para seis o nueve pasajeros. Había sedanes de dos y cuatro puertas, sedanes hardtop de dos y cuatro puertas, y descapotables.
La gerencia (encabezada por Ernst Breech y el ex Presidente de Packard) encargada de concebir los Edsel, había invertido mucho dinero en crear los autos, llevarlos a producción en tiempo record y armar una fuerte promoción. Pero no recibió los mismos recursos económicos para fabricar y solo se le permitió armar una red de 1.187 concesionarios que pronto pasaron a vender también Mercury; solo 10% de la red comercial Ford en EE.UU., que tenía más de 10.000 concesionarios.
Mientras la gerencia de Edsel trabajaba contrarreloj, McNamara supervisó directamente un proyecto para sustituir al “dispendioso” y “superfluo” Thunderbird biplaza (pese a su impacto al atraer clientes que luego elegían otro producto Ford) por un modelo de mayor tamaño, con cuatro asientos, armado en los establecimientos de Wixom que hasta mayo de 1957 usó la División Continental (una de las razones para eliminarla) y tras modificar la planta para producirlos en una misma línea junto a los Lincoln.
Apenas salido al mercado, una corriente mediática comenzó a enumerar defectos en el Edsel, ridiculizando el diseño de su parrilla y citando elementos como la transmisión Teletouch, con botones en el volante. Otra ola mediática comenzó a exaltar el carácter exitoso e influyente del Thunderbird de McNamara. Pero las ventas contaron otra historia; Edsel, pese a la recesión, pudo vender 63.000 autos en 1958, mientras Wixom fabricó 39.000 Thunderbird.
Algo que marcó la temporada 1958 en EE.UU. fue la inesperada pero violenta recesión económica que alcanzó a todo el país. De pronto, los compradores sobrados de dinero desaparecieron y cayó la venta de bienes de consumo. El sector automóvil (en especial el segmento de precio medio) fue de los más afectados. Para la recién nacida Edsel fue un duro golpe, pero la recesión marcó también a otras marcas de precio medio como Packard (dejó de existir en 1958), Hudson (nula producción en 1958), Studebaker, Dodge (nunca pudo recuperarse del todo), Buick (cayó del tercer lugar en ventas en 1956 al séptimo en 1959), Mercury, De Soto (desaparece en 1961) y las marcas caras de American Motors, que se presentó como inventor del auto pequeño, anticipando el éxito que tendrán los autos compactos desde 1959.
Edsel 1959
En 1955, cuando Ford comenzó a pensar en una división de precio medio, los estudios de mercado arrojaban que podrían vender hasta 200.000 unidades/año (algo menos de lo que vendía Mercury en esos días boyantes), pero la recesión de 1958 mermó en más de 30% las ventas de la industria. En ese contexto, los 63.000 Edsel vendidos en 1958 se comparan muy bien con la competencia pese a la novedad de la marca y las pocas facilidades asignadas a producción y venta. DeSoto (49.000 autos) y Dodge (136.000) vendieron la mitad de lo vendido en 1957 y los 404.000 Pontiac colocados en 1956 se redujeron a casi la mitad en 1958. Entonces llegaron los chistes, amplificados por los cómicos y humoristas del showbiz estadounidense, y esparcidos por el hombre de a pie, sin mucho conocimiento de lo que pasaba realmente. La recesión impidió a Edsel alcanzar la meta numérica, pero casi logró el objetivo de quitar a Pontiac y Dodge la mitad de su mercado.
Quienes rechazaron al Edsel, culpan a su estilo “controversial”. Pero 1958 no puede considerarse un gran año en el diseño estadounidense, plagado de propuestas de dudoso gusto, rebosantes de tamaño y cromo como el rechoncho Chevrolet. También en Ford habrá que recordar la grotesca estética adoptada por Mercury en 1957, sin olvidar que en 1958 Lincoln mostró un cambio tan radical que, por voluminoso y abigarrado, exigió tiempo para que el mercado lo asimilara (y no del todo), pasando por las propuestas poco aplaudidas de Pontiac, Buick, Oldsmobile o la propia Cadillac. Hasta para los estándares actuales, el Thunderbird 1958 (elogiado en su día por su “tamaño sensato” y “buen gusto”) no es muy atractivo – sobre todo frente a los biplaza – mientras los Edsel que sobreviven en buen estado causan admiración.
La lucha por sobrevivir de un cadáver con collar de caballo
La directriz de integrar a partir del 15 de enero de 1958 a Mercury, Edsel y Lincoln, significó desmantelar la identidad de los concesionarios Edsel (que ya vendían Mercury). Desde entonces la imagen de marca solo fue defendida por las unidades (pocas) que hubiese en el exhibidor.
Otra consecuencia de la creación de la División M-E-L es que la producción de Mercury se compartiría con la de Ford. Los Lincoln se fabricarían casi en exclusiva en Wixom. En la práctica, incluir Edsel en lo que FoMoCo llamó M-E-L, sentenciaba a muerte a la naciente división, tras apenas cuatro meses en el mercado, cuando ya sufría serios recortes presupuestarios. Aun así, los diseñadores concibieron la línea para 1959, pero los jefes máximos de FoMoCo impusieron dejar de usar la base de ingeniería Mercury y solo usar la base Ford, lo cual significaba descontinuar las versiones Citation y Corsair (las más rentables) sin tener siquiera un año en el mercado.
También los altos cargos de FoMoCo vetaron para 1959 la transmisión “Teletouch” con cambios a botones en el volante y limitaron el presupuesto al mínimo, así que el Edsel de 1959 fue un Ford estándar con alteraciones en los extremos, los cromados, la tapicería y el tablero de instrumentos.
Mientras la cúpula de FoMoCo seguía asfixiando a Edsel, ocurrían otras cosas. En noviembre de 1958, a apenas semanas de aparecer la gama para 1959, la División Ford de bajo precio presentó un nuevo tope de gama, el Ford Galaxie, colocándolo sobre los Fairlane 500, Fairlane, Custom 300 y Custom. El Galaxie (un auto barato disfrazado de carro de clase media) estaba mejor presentado que el Edsel, además de tener un precio mayor y un costo de producción menor. Pero su mayor aval fue ser creado por la gestión de los “whiz kids” a diferencia del Edsel.
Pese a las trabas internas creadas por la propia FoMoCo, de las crecientes limitaciones y de la falta de promoción en prensa y concesionarios, los pocos fieles al emblema Edsel que aún quedaban en la empresa fabricaron más de 44.000 unidades en 1959, lo cual todavía le seguía posicionando en el segmento mediano frente a De Soto, Ambassador y Studebaker, cuando marcas como Packard y Hudson habían ya expirado. Ese año el modelo emblema de la gestión de McNamara y los “whiz kids”, el Thunderbird de cuatro asientos, colocaba 63.000 unidades. Un éxito, considerando su precio elevado, pero el número impresiona menos al comparar las crecientes trabas impuestas por FoMoCo a Edsel con las inmensas facilidades y favores corporativos con los que la poderosa maquinaria ejecutiva de McNamara posicionó su producto favorito.
Durante 1959 - además de capear las limitaciones - los responsables de Edsel lograron sortear las restricciones impuestas por la División Ford al usar el diseño del nuevo modelo para 1960 como base de ingeniería para el Edsel de ese año. Los diseñadores combinaron agradablemente el techo del Fairlane 500 con las puertas del Galaxie, agregando un capó y un extremo trasero propios, pero la cúpula de FoMoCo obligó a restringir la gama otra vez, limitándola ahora a la serie Ranger.
Edsel 1959
El buen trabajo de la División Edsel recibió el visto bueno para iniciar la producción el 15 de octubre de 1959, pero el propio Robert McNamara se encargó de premiar el esfuerzo a su mejor parecer; apenas un mes más tarde, el 19 de noviembre, FoMoCo anunció el cese de la producción del Edsel. A fin de lavar su cara, la gestión de McNamara ofreció incentivos y descuentos a la compra de un Edsel. Para entonces se habían fabricado 2.600 carros que se vendieron antes de culminar el año y hoy (sobre todo los convertibles y las rancheras) son muy valiosos.
Robert McNamara no celebró mucho haber acabado con Edsel en noviembre de 1959, ni le importó. Henry Ford II, impresionado por los resultados financieros de su gestión, le asignó en noviembre de 1960 la Presidencia Operativa (cargo que en los 54 años previos solo fue ocupado por la familia Ford) ganando casi US$100.000 al mes, pero pocos días después, en diciembre, el recién electo Presidente de EE.UU. John F. Kennedy nombró a McNamara su Secretario de Defensa. Eso fue providencial para Lincoln, a quien McNamara apuntaba como su próxima víctima.
Para cuando se anunció la descontinuación del Edsel, ya se habían cumplido dos meses del ingreso al mercado de EE.UU. del primer gran proyecto de McNamara y los “whiz kids”; el compacto Falcon. En sus memorias McNamara habla poco de FoMoCo, pero mencionó la creación del Falcon como un auto pequeño, sencillo y de bajo costo de producción, con una visión industrial diferente a la de los autos grandes y costosos (como el Edsel), tan comunes en esos días. McNamara ya veía espacio para producir en EE.UU. autos aún más pequeños que el Falcon, pero fue frenado por su discípulo, Lee Iacocca, quien consideró que su mentor estaba diez años adelantado al mercado.
El diseño del Falcon era coherente, simplista y eficiente (reflejo de la visión que tenía McNamara del negocio automotor), pero no emocionante. Pese a ello tuvo gran éxito comercial, imponiendo en septiembre de 1960 y con 418.000 ventas el record para un auto nuevo en su primer año. El éxito se repitió en los múltiples productos que la gestión corporativa de Lee Iacocca creó a lo largo de los años ’60 según directrices de McNamara; para 1962 el Falcon fue alargado por delante de las ruedas traseras y dotado de una nueva chapa de carrocería para obtener el Fairlane mediano (y crear el segmento de los “mid size”); también recibió una carrocería de aspecto deportivo para dar vida al exitosísimo Mustang de ingeniería prosaica y tuvo derivados muy aceptados como el panel para carga ligera Econoline. Incluso ciertas versiones sin tanto éxito como el pick up ligero Falcon Ranchero, recibieron buena promoción gracias al padrinazgo de McNamara. Sin olvidar que muchos derivados del Falcon tuvieron un clon algo mejor presentado, con emblema Mercury.
Además de definir los acertados cambios que dieron vida al efímero Edsel Ranger de 1960, los cada vez menos creyentes que seguían trabajando con la marca Edsel aún pudieron hacer otra cosa, antes que McNamara acabara con todo. Desde el inicio del desarrollo del Falcon se estableció que, al poco tiempo de su debut, habría una versión ligeramente alargada (13cm) delante de las ruedas traseras, con una presentación algo menos simplista y el motor agrandado de 144 a 170cid opcional en el Falcon. El proceso de diseño se completó hasta la fase de las maquetas a tamaño real y debía entrar al mercado en 1960, llevando el nombre Edsel en relevo del Edsel Ranger estándar. Pero la historia de nuevo cambiará; el propio Henry Ford II, alentado por Robert McNamara, vetó definitivamente el uso del nombre de su padre en un auto de la casa.
A esas alturas, el proyecto del Edsel compacto estaba tan cerca de la definición absoluta que hubo que trabajar contrarreloj para alterarlo y darle otro nombre. Así, llegó una nueva parrilla con doble faro y de inspiración Mercury en combinación con nuevos adornos. En el extremo trasero, las luces en delta (como la ranchera Edsel Villager) perdieron su mitad inferior dejando el resto integrado a las aletas (a esas alturas ya no podían suprimirse). Hasta los troqueles de las llaves estaban listos y hubo que modificarlos para eliminar el miembro central de la letra E y convertirla en C. Eso obligó a buscar a toda prisa un nombre comercial y simple que iniciara por C.
Edsel 1960
El nuevo compacto de FoMoCo debutó, según lo planeado, en el segundo trimestre de 1960 con el nombre Comet, pero sin ser asignado a ninguna división (lo mismo hizo Chrysler Corporation al presentar el Valiant a fines de 1959), siendo oficialmente entregado a la División M-E-L para llevar emblema Mercury desde 1962. A mediados de 1969 Ford reemplazó al Falcon con un compacto más ligero y de estilo más moderno al que llamó Maverick y cuya contraparte en Mercury retuvo el nombre Comet, hasta que dejó de fabricarse en 1977.
A lo largo de la década de 1960, FoMoCo unificó cada vez más la producción de Ford y Mercury en las mismas fábricas, lo cual exigió unificar también sus diseños para evitar fallas de producción. Así, los Mercury perdieron toda identidad y acabaron siendo simples Ford con una parrilla alterada, unas luces traseras propias y un interior retocado para los que buscaban un Ford diferente al del vecino sin pagar más.
Con la División Ford encargándose de fabricar todos los vehículos Ford y Mercury, y con la División Lincoln armando casi en exclusiva en Wixom todos los Lincoln y ciertos Ford especiales, la única misión de la División M–E–L fue controlar la producción de camiones y motores de FoMoCo hasta 1969. Entonces una revisión la convirtió en la División Lincoln-Mercury, dándole de nuevo cierta autonomía comercial al designar (dentro de la red Ford) una serie de concesionarios propios sin vinculación con las marcas Ford o Ford Trucks. Eso duró hasta enero de 2011, cuando Bill Ford, hijo de William Clay Ford, acabó con Mercury, la marca creada por su abuelo en 1938.
Un Edsel en buenas condiciones – sobre todo si es descapotable o ranchera y si es de las escasas unidades fabricadas para 1960 – se cotiza alto en el mercado de colección, siendo un favorito de los amantes del estilo exagerado de los carros estadounidenses de los ’50. Eso no ocurre igual con el Thunderbird de McNamara, ni con muchos autos fabricados en EE.UU. en 1958.
Es también significativo constatar cómo, luego del Edsel, FoMoCo ha tenido poco éxito creando emblemas y símbolos de impacto. Su último gran emblema fue la Continental Star que presidió a la División Continental en 1955 y aún identifica la División Lincoln. Productos llamados “fracasos” por la gestión de los “whiz kids” como los Skyliner, Thunderbird biplaza, Mark II y el mismo Edsel, hoy son admirados y cotizados. Luego, Ford solo ha tenido cuatro grandes emblemas-iconos en EE.UU.; Mustang, LTD, Bronco y Explorer, pues el emblema Ranger lo comenzó a usar Edsel.
Los libros, al reseñar al Edsel, concluyen en llamarlo “el mayor fracaso” en la historia automotriz, argumentando que las pérdidas superaron los US$250 millones (unos US$2.300 millones de hoy), pero pocos señalan que buena parte de ese presupuesto no se ejecutó al asignar la producción a establecimientos Ford o Mercury, y al suspenderse los pedidos a proveedores, sin olvidar que gran parte de la infraestructura y recursos originalmente asignados a la División Edsel en 1956 fueron transferidos al proyecto del Ford Falcon.
Edsel 1960
El proceso de transferir a otros proyectos los recursos asignados a Edsel se acentuó a partir de enero de 1958, cuando se creó la División M-E-L. Los concesionarios convocados para vender Edsel no cerraron, sino que se integraron a la red Mercury-Lincoln. Sin embargo, para la gerencia de McNamara fue mejor hablar de “fracaso” que explicar por qué una empresa como FoMoCo aborta de raíz un proyecto mega millonario iniciado apenas meses antes. La recesión de 1958 podría justificarlo, pero el gran pecado del Edsel fue ser creado por una generación anterior a la de los “whiz kids”, con una concepción de la vida y del mundo ya superada. A partir de ahí lo importante ya no sería esforzarse en “ser” sino intentar “parecerse” lo más posible y con el menor esfuerzo a eso que se quiere “ser”.
El Edsel fue de los últimos productos concebidos por FoMoCo para ser específicamente lo que fue. Su comercialización y mercadeo, su ingeniería de materiales y casi toda su ingeniería mecánica se crearon ex profeso, desde casi cero, sin escatimar presupuesto. Nació según la vieja escuela, en tiempos que ya no eran los suyos y que, al igual que las personas y la propia concepción del mundo, comenzaban a cambiar drásticamente. No fue el Edsel un barato compacto ataviado de cupé deportivo y propuesto como tal, ni un prosaico sedán de rent-a-car disfrazado de sofisticado crossover con AWD. Fue un carro de clase media.
Edsel 1960
Epílogo
Hoy el Edsel es un cotizado auto de colección, que en la versión adecuada y en perfectas condiciones, alcanza precios elevados.
La compañía Ford no produce hoy muchos más autos de pasajeros de los que producía en tiempos del Edsel, cuando el mercado era mucho menor y la eficiencia industrial era inferior.
Robert McNamara y sus colaboradores replantearon con éxito la estructura corporativa de FoMoCo en la segunda mitad de la década de 1950, logrando hacerla más rentable, aumentar sus márgenes y reducir costos. Su desempeño atrajo al entonces senador John F. Kennedy quien, al ser electo Presidente de EE.UU. en 1960, le nombró Secretario de Defensa.
McNamara fue clave en la llamada “crisis de los misiles” que casi desata la III Guerra Mundial. Tras fallecer JFK, fue ratificado como Secretario de la Defensa, renunciando en 1968 al no compartir la posición estadounidense sobre Vietnam (tras propiciarla unos años antes) y a fin de presidir el Banco Mundial hasta 1981, dejando su huella en Latinoamérica. Falleció en 2002, a los 93 años.
Según McNamara ganó relevancia política, fue normal que sus detractores le recordaran como responsable del fracaso del Edsel. Esa acusación era desmentida por grandes cargos y ex cargos de FoMoCo como Henry Ford II, William C. Ford, Benson Ford, Ernst Breech o Lee Iacocca quienes, interesados en estar de buenas con tan influyente persona, contribuyeron a seguir fomentando la especie de que el Edsel fracasó “por feo”, o “por malo”.
Desde el “fracaso” del Edsel, FoMoCo y la industria automotriz global se han movido en una dirección opuesta a la de hace seis décadas. Importan los recortes de costos y cumplir a rajatabla con numerosísimos requerimientos de todo tipo (legales, técnicos, ambientales, de seguridad, de mercadeo, empresariales, corporativos, políticos, etc.) que condicionan cada vez más la forma de los autos. El Edsel pertenece a una época en la cual la industria automotriz era dirigida por diseñadores o ingenieros, antes que los cargos directivos se usaran para premiar a los mejores vendedores o contables, como ocurre hoy.
De nacer en tiempos de Edsel Ford, al auto del collar “de caballo” le habría ido mejor. Pero se habría llamado de otro modo.